Использование интеллектуального капитала и связанная с этим профессиональная компетенция кадров обеспечивают выживание и экономический успех компаний. От экономики, базирующейся на капитале, осуществляется переход к экономике, основанной на знаниях. Именно знания становятся источником высокой производительности, инноваций и конкурентных преимуществ. Возрастание уровня компетенции является главным мерилом объема знаний и степени овладения ими.

В конкретном приложении управление знаниями как функция и как вид управленческой деятельности охватывает:

• практику придания дополнительной ценности имеющейся информации путем выявления, отбора, синтеза, обобщения, хранения и распространения знаний;
• придание знаниям потребительского характера таким образом, чтобы они представляли собой необходимую и доступную для пользователя информацию;
• создание интерактивного обучающего окружения, где люди постоянно обмениваются информацией и используют все условия для усвоения новых знаний.

Этапы усвоения новых знаний

Функция управления знаниями охватывает использование различных методов в зависимости от особенностей того или иного этапа организации приобретения и освоения новых знаний. В табл. 1 приводится один из вариантов подразделения данного процесса на этапы.

Таблица 1.Этапы приобретения и усвоения новых знаний

Этапы	Содержание этапа
1. Определить	Выявляется, какие знания имеют решающее значение для успеха
2. Собрать	Приобретение существующих знаний, опыта, методов и квалификации
3. Выбрать	Создание потока собранных, упорядоченных знаний, оценка их полезности
4. Хранить	Отобранные знания классифицируются и вносятся в корпоративную память
5. Распределить	Знания извлекаются из корпоративной памяти, ст ановятся доступными для использования
6. Применить	Применение знаний при осуществлении заданий, решении проблем, принятии решений, поиске идей и обучении
7. Создать	Выявляются новые знания путем наблюдения за клиентами, обратной связи, причинного анализа, эталонного тестирования, опыта, исследований, экспериментирования, креативного мышления, разработки данных
8. Продать	На основе интеллектуального капитала создаются новые продукты, которые могут быть реализованы вне предприятия

На этапе «Определить» необходимо установить, какие основные знания имеют решающее значение для успеха. Например, каждой организации необходимы точные знания о запросах и ожиданиях потребителя, продукции и услугах, финансах, технологиях, руководстве, работниках и др. Затем определяются соответствующие стратегические возможности и домены знаний. Домены знаний представляют собой специализированные предметные области знаний, в которых признанные специалисты могут продемонстрировать наилучшие результаты. После этого определяется имеющийся уровень компетенции работников в каждой области знаний. Когда определена разница между существующим и необходимым уровнем компетенции, специалисты в соответствующих областях знаний совместно со специалистами по обучению и информационным технологиям могут приступить к созданию обучающих программ и систем обеспечения.

Этап «Определить» нацелен на стратегические проблемы, например, какие из знаний важны для успеха. Такие знания должны отражать, поддерживать и ориентироваться на задачи компании и ее ценности. После того, как основные знания определены, можно принимать решение об источниках их получения. Базовые знания, выбранные для внутреннего развития, разделяются дальше на домены знаний.

Кроме стратегического аспекта, данный этап также затрагивает оперативные вопросы, такие, как, обладает ли работник достаточными знаниями и опытом для достижения высокого результата. Должна быть произведена экспертная оценка профессиональных навыков (знаний, опыта). Существуют два типа оценки: оперативная — рассматривающая текущие навыки и рабочие качества, необходимые для поддержки существующих основных знаний, и стратегическая — определяющая, что из практического опыта может быть передано для обеспечения будущих базовых знаний. Следующий шаг — начало создания репозитария знаний для доменов, необходимых каждой организации. Такие домены соответствуют компонентам бизнес-модели для модернизации бизнеса:

• рынок — производство, конкуренция, ценообразование, поставщики, дистрибьюторы, партнеры;
• потребитель — запросы, цены, ожидания, требования, препятствия, обратная связь;
• продукт — свойства, функциональность, стоимость, качество;
• сервис — маркетинг, покупка, обслуживание и ремонт;
• процесс — производство, выпуск, реализация;
• управление — бизнес-стратегия, методы, структуры, рабочая сила, активы, модернизация;
• работники — работоспособность, навыки, знания, карьерные цели, интересы, льготы, оплата труда.

Переходя к этапу «Собрать», необходимо приобретать существующие знания, опыт, методы и квалификацию, необходимые для создания доменов выбранных базовых знаний. Для того чтобы стать пригодными к использованию, знания, опыт, компетенция должны быть упорядочены и уточнены. Кроме того, практики должны знать, где и как получить необходимые знания и опыт в виде баз данных и экспертных систем. Для овладения профессиональными знаниями необходимо установить эффективные источники знаний. Например, программы внесения работниками предложений, эксперты доменов и базы данных лучшего практического опыта могут представлять собой ценные источники знаний.

На этапе «Выбрать» рассматривается постоянный поток собранных, упорядоченных знаний и оценивается их полезность. Эксперты доменов должны оценивать и отбирать знания, которые необходимо добавить в память организации. Без механизма фильтрации ценные крупицы знаний потеряются в море данных и информации. Тем не менее, важно чтобы были представлены многообразные точки зрения специалистов доменов, когда это необходимо. Изначально должна быть определена единая структура как основа организации и классификации знаний, предназначенных для хранения в корпоративной памяти.

Этап «Хранить» выделяется для того, чтобы отобранные знания классифицировались и вносились в корпоративную память. Такая корпоративная память существует в трех формах: в человеческой памяти, на бумаге и в электронном виде. Для того чтобы использовать знания, хранящиеся в человеческой памяти, они должны быть четкими и упорядоченными. Это значит, что знания должны быть организованы и представлены в различных структурах внутри репозитария знаний, так же, как данные и информация организуются и представляются в различных типах баз данных. Большая часть таких знаний может быть представлена в электронной форме в виде экспертных систем.

На этапе «Распределить» знания извлекаются из корпоративной памяти и становятся доступными для использования. Работники вносят в корпоративную память свои запросы и данные о личных интересах, которая затем автоматически распределяет любую вновь поступающую информацию своим «подписчикам» либо в электронном, либо в бумажном виде. Кроме того, отдельные люди, группы и отделы часто обмениваются идеями, мнениями, знаниями и опытом на личных встречах, а также на основе применения программных средств коллективного пользования (программные средства автоматизации коллективной работы). Важно, чтобы такая потенциально полезная часть общения, обсуждений, дискуссий и сотрудничества была доступна на этапе получения информации в процессе управления знаниями. Например, разные точки зрения и их логические обоснования должны быть зафиксированы как часть любого процесса принятия решений, так же, как метод, примененный для принятия окончательного решения.

В пределах этапа «Применить» находятся и применяются необходимые знания при осуществлении заданий, решении проблем, принятии решений, поиске идей и обучении. Для того чтобы легко найти, получить доступ и применить нужную часть знаний в нужное время и в правильной форме, необходим язык запросов. Интегрированные системы «обеспечения деятельности» применяются во многих ведущих компаниях для существенного повышения производительности и возможностей работающих. Во-первых, для облегчения доступа необходимо создать понятные системы классификации и навигации для быстрого просмотра и получения знаний.

На этапе «Создать» выявляются новые знания с помощью многих средств, таких, как наблюдение за клиентами, обратная связь с потребителем и ее анализ, причинный анализ, эталонное тестирование, лучшие практические примеры, опыт, полученный при модернизации бизнес-процессов и проектов по рационализации технологического процесса, исследования, экспериментирование, креативное мышление, автоматизированное получение знаний и разработка данных. Этот этап определяет также то, как получить невербальные, неявно выраженные знания от экспертов доменов и превратить их в документальные, официальные знания. При этом новые источники знаний должны быть формализованы, зафиксированы в процессе управления знаниями и доступны для пользователей.

Последний этап — это этап «Продать». В его рамках на основе интеллектуального капитала создаются новые продукты, которые могут быть реализованы вне предприятия. Прежде чем этот этап становится возможным, другие этапы должны достичь определенной фазы зрелости.

Возрастание уровня компетенции является главным мерилом объема знаний и степени овладения ими. Компетенция — это основанная на имеющихся знаниях степень понимания того, что необходимо для выполнения работы. Именно на это нацеливается многообразная деятельность, связанная с выполнением функции управления знаниями на каждом из этапов. Наиболее существенными параметрами, на которые следует ориентироваться при выполнении работ каждого этапа, являются: повышение эффективности, нацеленность на потребителя, усовершенствования и повышение качества, гибкости и адаптации, уровня профессионального опыта и знаний, скорости обучения и инноваций, наличие инновационной системы на основе информационных технологий, самоуправляемость.

Развитие бизнес-образования в России, и программ МВА (мастер бизнес-администрирования) особенно, с самого начала строилось как саморазрушающийся процесс. Мне довелось сотрудничать с разными бизнес-школами по этим программам, и я думаю, что могу судить об этом со знанием дела.

Фундаментальная проблема управления — соотношение планомерных и спонтанных процессов. Грамотное управление должно использовать спонтанные механизмы, подключать их к своим целям. Но не все они этому поддаются. Спонтанность стремится выйти из-под контроля, у нее своя большая жизнь. Спонтанно совершаются самые мощные процессы. Например, история человечества есть преимущественно саморазвивающийся спонтанный процесс, и люди не в силах ее остановить. То же самое можно сказать об инновационности и творчестве вообще. Даже если строго запретить, люди все равно будут придумывать и создавать что-то новое. Рынок с его конкуренцией и ростом тоже таков. Как мы видим, саморазвивающиеся процессы составляют основу жизни.

Организации, функциональные и мотивационные системы строятся сознательно, спонтанно они не появляются. У искусственных систем есть такая особенность: их функционирование требует непрерывной поддержки, самопроизвольно они могут только разрушаться. Это относится и к материальным, и к социальным объектам и процессам. Нас интересуют последние.

Появление саморазрушающихся процессов было замечено еще в древности. Глубоко мыслящие люди были настолько поражены этим явлением, что составили о нем целую литературу, которая заменяла им науку. Ведь греческий царь Эдип существовал бы вполне счастливо, если бы в его жизнь не внедрился такой жутковатый энтропик — предсказание о том, что он станет убийцей своего отца и мужем своей матери. Только для того, чтобы избежать исполнения этого пророчества, он круто изменил свою жизнь. И только из-за этой перемены он попал в страшную трагедию. И в русской литературе, в «Песни о вещем Олеге», путь главного героя к гибели начинается и заканчивается примерно по той же фабуле.

Каким же образом опасные энтропики проникают в социальные процессы и организации?

Оглянемся вокруг себя. Смотрите, как гибнут профессии и обрушаются рынки. Какой был спрос на политтехнологов, особенно во время выборных кампаний! И что же? Они испоганили свой рынок грязными технологиями, и он вызвал отвращение к себе со стороны общества еще задолго до своего «схлопывания» (хотя причина отмены выборов губернаторов и независимых депутатов в основном, конечно, была иной). На наших глазах дискредитирует себя рынок сертификации по ISO, дипломов МВА в бизнес-образовании. Что-то похожее происходит с рынком медицинского страхования.

Источники саморазрушения находятся внутри самого процесса. Как они туда попадают? Путь один: еще при формировании процесса в него встраивается какой-либо контрсистемный элемент, несовместимый с целями и природой его. Это происходит по нескольким причинам:

• просто ошибка, так сказать, в «конструкции» процесса — что-то было недопонято, недооценено или неизвестно;
• злой умысел — кто-то из участников процесса, следуя своему эгоистическому интересу, намеренно встраивает в процесс чуждый элемент;
• порча, перерождение каких-то элементов — обычно через постепенное и нарастающее влияние личных, групповых интересов на некоторые субпроцессы и элементы;
• несоответствие материала (участников и правил функционирования) целям и природе процесса. Ведь не из любого элементного состава можно построить желаемую систему;
• противоестественная система, построенная на обмане, иллюзиях, насилии.

Так же образуются диктатуры. Приходит лидер к власти. Одержимый амбициями, он пытается продлить владение высшим постом до бесконечности и для этого убирает (изгоняет, убивает) наиболее вероятных соперников. Совершив такое преступление, он уже вынужден держаться за власть, ибо если потеряет ее, пойдет под трибунал. Чтобы удержаться, диктатор вынужден и дальше совершать все новые и новые преступления и злоупотребления. И тогда конец его будет только взрывным, с разрушением этого государства. История доказала, что политические системы могут быть устойчивыми и саморазвивающимися только при взаимном легальном оппонировании партий, общества и власти. Лишение оппозиции главных СМИ на какое-то время создает иллюзию единства страны, но потом неизбежно начинается перерождение власти, и признаки саморазрушения не заставляют себя ждать. Синкретика получается инертной, а не динамичной.

Саморазрушение МВА

По-моему, развитие бизнес-образования в России, и программ МВА (мастер бизнес-администрирования) особенно, с самого начала строилось как саморазрушающийся процесс. Мне довелось сотрудничать с разными бизнес-школами по этим программам, и я думаю, что могу судить об этом со знанием дела.

Одна из особенностей саморазрушающихся процессов состоит в том, что они пропускают слабые сигналы. Тем более на стадии успеха какого-то дела. Успех — зона повышенного риска. Чувствительность к колебаниям и тенденциям рынка здесь снижена. Между тем такие сигналы поступают. Вот, например: за 15 лет существования российского бизнес-образования, ни одна из отечественных программ МВА не смогла войти в мировой top-100, а китайская школа CEIBS, созданная в 1994 году, в 200 5-м вышла на 22-е, а сейчас (март 2008 г.) занимает одиннадцатое место в рейтинге Financial Times.

О своей готовности вести обучение на получение степени МВА заявило уже около 80 бизнес-школ. Причем большинство из них — обычные вузы, качество обучения в которых ни государство, ни ассоциации бизнес-школ не контролируют. Столь стремительная массовизация приводит к девальвации дипломов.

В печати все чаще появляются отзывы лидеров отечественного бизнеса о дипломах МВА как о «контрафактных» или «суррогатных».

Но это сигналы извне. Могу предложить наблюдения из собственного опыта.

Вечерничество. В абсолютном большинстве российских вузов и бизнес-школ занятия по программам МВА проводятся после рабочего дня, что на Западе считается признаком неполноценности обучения на эту степень. Усталость слушателей после напряженной работы такова, что активно заниматься многие из них физически не в состоянии. Их реакция замедленна, они больше склонны к чему-нибудь занимательному и развлекательному, чем к напряженному размышлению. Кроме того, вечернее обучение неизбежно приводит к значительным опозданиям и пропускам. Нередко запоздавшему слушателю трудно включиться в содержание занятия, поскольку он пропустил некоторые исходные положения лекции или семинара. А пропуски целого дня занятий (или даже нескольких дней) делают иногда пробелы в знаниях невосполнимыми.

Сервильность. Большинство администраций учебных программ и преподавателей рассматривают слушателей как своих клиентов, стараются снисходительно относиться к их пропускам и опозданиям (в нарушение договора об обучении), Поэтому система учета посещаемости либо не действует, либо сильно искажается.

Псевдоавторство дипломов. Дипломные работы почти половины выпускников представляют собой заимствованные из Интернета или купленные на «черном рынке» наборы текстов, почти не связанных с их практической деятельностью и содержанием занятий. Большинство администраций и преподавателей мирятся с этим.

Магазинное отношение. От четверти до трети слушателей, по моим оценкам, мотивированы не на знания и развитие управленческого мышления, а только на получение диплома MBА. Еще примерно треть слушателей относится к занятиям сугубо выборочно: «Из всего курса мне нужна только информация о финансовых схемах (маркетинговых или информационных технологиях). Я заплатил и могу выбирать», в то время как обладание дипломом предполагает прохождение полной программы.

Односторонняя оценка. Как продолжение перечисленных пороков существует многосторонняя оценка преподавателей со стороны слушателей. И если они проявляют требовательность на занятиях, экзаменах и зачетах, то рискуют получить негативные отзывы слушателей. А это побуждает преподавателей к неприемлемым уступкам и попустительству.

Коренная причина всех этих пороков состоит в том, что Министерство образования и профессиональные ассоциации бизнес-школ контролируют только качество программ, но не качество обучения. Между тем программы довольно похожи, и для составления их сегодня не требуется особой квалификации. Возьмем такую аналогию: если законность в стране оценивать только по качеству законодательной базы, то на реальной преступности это никак не скажется. Поэтому наряду с законодательством оценивается и правоприменение, т. е. реальное исполнение этих законов. Как следствие, репутация диплома МВА оказывается под угрозой, и можно с уверенностью предположить: этот сегмент рынка бизнес-образования скоро вступит в кризис. Точно так же как многие западные партнеры наших предпринимателей не принимают всерьез сертификат ISO, выданный российскими сертифицирующими организациями, дипломы МВА, выданные нашими бизнес-школами, не будут востребованы российскими работодателями.

Paзумеется, эти проблемы МВА ничем не отличаются от многих других в наших народном хозяйстве и обществе, поскольку органично связаны с качеством нашей деловой культуры. Тем не менее, как и в тех случаях, здесь тоже есть реальные возможности изменений.

Синергичный вызов

Когда-то я немного преподавал в Webster University в Женеве. Однажды в кабинете декана я застал такую сцену: слушательница университета, едва не плача, просила дать ей разрешение на очередную пересдачу экзамена. Получила отказ. После ее ухода я спросил декана: «У вас же такая высокая плата за пересдачу, почему вы не разрешаете?» Его ответ был такой: «Наши клиенты — не слушатели, а работодатели. Главные деньги мы получаем за качество нашего диплома, за репутацию нашей бизнес-школы на рынке труда. А поддерживать должный уровень мы можем, только задавая высокую планку на семинарах, зачетах и экзаменах. Да, она не всем доступна. Зато работодатели и сами слушатели знают, что специалист с нашим дипломом имеет конкурентное преимущество при устройстве на работу. Потому и стоимостьобучения у нас выше, чем в большинстве бизнес-школ. Снизив эту планку, мы лишили бы наших выпускников этого конкурентного преимущества».

Упредить назревающий кризис в нашем бизнес-образовании возможно, если какая-то профессиональная ассоциация бизнес-школ либо отдельная бизнес-школа примет на рынке бизнес-образования идеологию авангардности, т. е. опережающего лидерства, с проактивным управлением. Это значит, что они первыми и в полной мере среагируют на слабые и уже усиливающиеся сигналы, идущие от рынка и от предпринимательского сообщества. Иначе говоря, такая позиция будет означать появление нового, квалифицированного спроса на бизнес-образование в целом и сегмент МВА особенно. Это станет крупной общественной акцией с провозглашением и реализацией следующих новых установок:

1. Клиентами бизнес-школы объявляются работодатели как в лице предпринимательских союзов, торгово-промышленных палат, так и бизнес-сообщества в целом. Именно их спрос изучается и формируется высококачественным предложением дипломированных специалистов, прошедших особую подготовку по новой идеологии.
2. По отношению к слушателю это означает, что бизнес-школа в случае успехов в обучении помогает ему создавать конкурентные преимущества на рынке труда как обладателю диплома высочайшего качества (эксклюзивного).
3. Бизнес-школа объявляет о проведении занятий только с отрывом от работы в дневное время специализированными сессиями не более чем две недели каждая.
4. Бизнес школа обеспечивает качественный учебный процесс. Договор бизнес-школы со слушателем будет включать взаимные обязательства с учетом его индивидуальных запросов. Например, если он претендует на свободное посещение некоторых занятий, то должен пройти через строгую систему зачетов, экзаменов и защиты. Посещение обязательных занятий должна фиксироваться сотрудниками бизнес-школы или преподавателем в начале и конце занятий. Если подобные правила слушателем не соблюдаются, то он может продолжать обучение, но без выдачи ему диплома МВА.
5. Бизнес-школа дает каждому дипломанту индивидуальную характеристику с описанием его активности на занятиях, с указанием на его сильные стороны и рекомендации по использованию его компетенций.
6. Численность учебных групп не должна превышать 16-20 человек.

Из всего этого следует, что далеко не все поступившие в бизнес-школу получают дипломы.

Из сказанного вытекают более высокие как стоимость обучения, так и гонорары преподавателей. Все вместе составит бренд данной бизнес-школы или вначале немногочисленной ассоциации.

Здесь мы подходим к концепции элитной бизнес-школы, поскольку такой вызов рынку может бросить только она. Элитность бизнес-школы должна включать, на наш взгляд, следующие достоинства:

• полное следование авангардной идеологии (см выше);
• в программе обучения должны в опережающем порядке появляться уникальные курсы по новым бизнес-дисциплинам или новым методам управления;
• должны регулярно проводиться мастер-классы по авторским разработкам выдающихся предпринимателей, экспертов, консультантов;
• состав преподавателей в большинстве своем должен включать лидеров экспертно-консультационного сообщества страны;
• при аттестации преподавателей должны учитываться публикации в т. н. ваковских журналах и издание собственных высокотиражных учебников.

Появление такой авангардной бизнес-школы станет мощным синергиком для рынка бизнес-образования, ускорит развитие его до уровня западного, но и создаст немало проблем для инертных участников этого рынка. Таким образом и энтропики саморазрушения рынка бизнес-образования будут преодолены, вытеснены, и сам он получит здоровую динамику.

По статистике, большинство компаний расходуют от 50% до 70% денег на заработную плату людей и менее 1% своего бюджета на обучение кадров. Обоснован ли такой подход? Является ли такое отношение к обучению целесообразным?

Все далеко не так однозначно и просто. Некоторые руководители думают примерно так: «Вот я сейчас обучу свой персонал, и он у меня так заработает! Деньги потекут рекой!» Не потекут просто так. Если у вас неправильно организована логистика, если вы не платите денег, которых заслуживают ваши сотрудники, если ваш товар не рекламируется, деньги не потекут. Таких «если» можно найти отнюдь не мало. Конечно, навыки персонала — это очень важно. Но все-таки это всего лишь звено, одно звено в большой цепи. Любое обучение — как лакмусовая бумажка. Любая учеба дает человеку заряд, открывает ему глаза. Обучение — это звено, хоть и очень важное, большой цепи, которая называется «структура компании». Не может быть одного без другого.

Развитие навыков и умений

Существует классический алгоритм развития навыков и умений. Он опирается на выделение четырех основных уровней сотрудников.

Первый уровень — неосознанная некомпетентность. Это та ситуация, когда человек, во-первых, не знает, что он должен знать, и не умеет делать то, что должен. На этом этапе очень важно сделать так, чтобы он понял, что ничего не знает и ему нужно учиться. Необходимо найти слова и объяснить, что он ничего не знает и нужно учиться.

Как только в этом вопросе достигается понимание, человек переходит на второй уровень, который можно назвать осознанной некомпетентностью. На этом уровне сотрудник понимает, что для достижения результатов ему необходимы знания, умения и навыки. Тогда он начинает учиться или самостоятельно, или с помощью компании.

Далее, как только он начинает учиться, переходит на третий уровень осознанной компетентности. То есть, говоря по-другому, «я знаю, что я знаю». Это та ситуация, когда у сотрудника есть знание, он знает, как это нужно сделать. Все это он знает, но делать еще не умеет.

Наивысший уровень — это неосознанная компетентность. Это та ситуация, когда сотрудник и знает, как это сделать, и умеет это делать. Вывести из третьего на четвертый уровень можно только непосредственно в процессе работы, отработки навыков.

Этапы разработки программы обучения

Первый этап: определяется, кого следует учить. То есть выясняется, кого и почему необходимо обучать, что выиграет компания благодаря повышению уровня их знаний.

Второй этап: определяются задачи обучения. Они устанавливаются в связи с содержанием работы сотрудников и в соответствии с тем, какую общую задачу решает сама компания на данном этапе своего развития.

Третий этап: определяются потребности в обучении. Выясняется, насколько конкретные сотрудники готовы для обучения, какую программу лучше всего предложить той или иной группе сотрудников, отдельным людям.

Четвертый этап: выясняется, кто именно должен проводить обучение. Это может быть опытный сотрудник компании, приглашенный тренер или обучающая компания, куда будут отправлены на учебу сотрудники группами или в отдельности.

Пятый этап: решается вопрос о длительности процесса обучения.

Шестой этап: окончательно определяется место проведения обучения.

Седьмой этап: определяется содержание учебной программы.

Восьмой этап: фиксируются методы, которые целесообразно применить в процессе обучения.

Девятый этап: происходит закрепление знаний и дальнейшее развитие.

Десятый этап: результаты учебы подвергаются анализу и оценке.

Рассмотрим подробнее некоторые из перечисленных здесь этапов.

Задачи и результаты обучения

Задачи обучения напрямую связаны со стратегическими и маркетинговыми планами компании. Увеличение продаж требует одного направления, а улучшение обслуживания клиентов требует другого направления обучения. Тем более разными могут быть краткосрочные задачи, решению которых должно содействовать обучение. Например: «увеличение продуктивности продаж», «уменьшение текучести», «повышение морального духа», «совершенствование обратной связи между подразделениями», «повышение способности к самоорганизации» и так далее.

Определение потребности в обучении

Какие источники информации необходимы для этого:

• результаты оценки по стандартам;

• результаты аттестации;

• личная беседа с сотрудниками;

• мнение руководства;

• анкетирование;

• обратная связь с клиентами.

Какова последовательность действий при определении потребности в обучении?

1. Нужно проанализировать показатели работы каждого сотрудника.
2. В результате анализа нужно выявить сильные и слабые стороны у каждого.
3. Очень важно добиться от сотрудников признания того, что у них имеются слабые места в работе. Если признания не удастся добиться, все остальное будет бесполезным. Люди будут твердить, что у них все в порядке и ничему учиться не нужно.
4. Обсудить с ним, что он(а) может получить после подготовки.
5. Получить согласие на подготовку. То есть услышать от человека нечто вроде «я готов учиться».

Сколько должно длиться обучение?

Обучение — это непрерывный и постоянный процесс. Оно должно длиться всю жизнь. Хотя пока сотрудник не прошел испытательный срок, вложения в обучение должны быть минимальны. Тем и поводов для проведения обучения можно найти очень много. К числу самых важных можно отнести следующие:

1. Знание своего продукта.
2. Знание конкурентов.
3. Знание территории.
4. Знание клиентской базы и методов работы с ней.
5. Знание стратегии компании по продажам.

Нужно организовать процесс обучения в соответствии с реальной необходимостью, а не заставлять людей каждую неделю участвовать в тренингах. Если какая-то тренинговая компания или индивидуально работающий тренер скажет вам, что тренинг навыков надо проводить раз в месяц, даже раз в три месяца — не верьте. Оптимально — раз в год. И уж точно не чаще, чем раз в шесть месяцев. Чаще нет смысла, потому что минимум шесть месяцев нужно для реального, практического освоения полученных знаний, их оценки. Так что, когда предлагают заниматься чаще, значит, вам хотят навязать лишние расходы.

Чтобы от тренингов получить ожидаемый результат, необходимо реальное применение сотрудниками полученных новых знаний в процессе работы. Поэтому надо обязательно настраивать их на это путем постоянного поддержания внимания в нужном направлении. Что касается длительности отдельных семинаров и тренингов, в среднем 2-4 дня полностью достаточно. Один день — мало. Это обычно получается «галопом по европам». Безусловно, оптимально 3-4 дня. Но вряд ли рабочая ситуация позволит на такое время оторваться от дел. Тогда нужно выделить хотя бы не менее двух дней.

Каковы основные методы обучения?

1. Лекция. Этот метод полезен для сообщения информации и обеспечения основы для всего учебного процесса. Лекция должна сопровождаться средствами представления визуальной информации, например слайдами, которые можно показывать на экране. Необходимо также поощрять активность слушателей, чтобы они принимали хоть какое-то участие в процессе и коммуникация не получилась полностью односторонней. Хорошо организованные дискуссии стимулируют интерес и позволяют выявить разные точки зрения, облегчают постижение сути рассматриваемых проблем и задач, быстрее приводят к единой точке зрения.

2. Учебные пособия. Эта форма является полезным дополнением, сопровождающим лекции. Если говорить с точки зрения этапов освоения навыков и умений, лекция и учебные пособия помогают перевести обучаемых на уровень осознанной неспособности. Они показывают сотрудникам, что от них требуется в процессе работы, каких навыков и умений им не хватает, чтобы успешно перейти от теории к практике.

3. Ролевые игры. Этот метод обучения переводит обучаемого на этап осознанной способности, позволяющей успешно выполнять отдельные навыки и умения. Он позволяет персоналу учиться на собственных удачах и ошибках. Обратную связь в этом случае осуществляют другие члены учебной группы, преподаватель, а также аудиовизуальные средства.

Наблюдения за собственными действиями являются очень полезным приемом, так как наглядно показывают учащемуся промахи, на которые обратили внимание другие члены группы. Без этого некоторые учащиеся могут отказаться признать свои ошибки. Только обратная связь позволяет учащемуся увидеть ситуацию глазами постороннего человека, в результате чего возникающие проблемы легче удается признать и принять.

Основная ценность этого приема заключается в том, что обучение неопытных людей основным навыкам и умениям продаж в этом случае происходит в менее напряженной обстановке, чем реальные условия. Кроме того, здесь процесс может быть разбит на ряд отдельных этапов. При этом каждый из этапов требует своего набора навыков и умений.

4. Изучение кейсов. Изучение кейсов особенно подходит для развития аналитических навыков и умений. Обучающихся просят проанализировать ситуации, выявить проблемы и возможности и предложить рекомендации, как следует действовать в рассматриваемом случае.

5. Подготовка на рабочем месте. Очень важно, чтобы первоначальная подготовка, которую прошел обучаемый, была закреплена аналогичной подготовкой на рабочем месте.

Опыт, полученный в реальных деловых ситуациях, плюс оценка и обратная связь, обеспечиваемая руководителями, приводят к тому, что сотрудник уверенно выходит на последний этап процесса овладения навыками и умениями, который мы назвали неосознанной способностью. Сотрудник теперь осуществляет правильные действия в автоматическом режиме, то есть он становится похожим на водителя, который пользуется уже имеющимся набором навыков и умений, необходимых для управления машиной, практически не задумываясь. Хотя неосознанная способность — это последний этап учебного процесса, он не представляет собой завершение процесса, предел, за которым невозможны никакие совершенствования.

Закрепление знаний и дальнейшее развитие

1. Контроль со стороны руководства. Чтобы полученные в процессе обучения знания и навыки не испарялись бесследно, нужно не только настроить сотрудников на их применение в каждодневной практике, но и обеспечить контроль над этим процессом, а также указать направление для дальнейшего развития.

2. Разбор трудных ситуаций внутри отдела. Чем лучше будут разобраны, изучены трудные ситуации, тем успешнее удастся их избежать. Кроме того, они являются очень хорошим дидактическим материалом, позволяющим усилить мотивацию сотрудников на совершенствование своих навыков. Потому что сложные ситуации лучше всего выявляют недостающие умения и знания.

3. Дополнительная литература. Конечно, нельзя отказаться от такого удобного и полезного дополнения к учебному процессу, как соответствующая изучаемым темам литература. Как бы внимательно ни слушали учащиеся во время лекций, тренингов, все равно многое ускользает и быстро забывается. Кроме того, учебный процесс всегда ограничен определенными временными рамками и в любом случае остается много вопросов и деталей, которые могут быть неплохо отражены в литературе. Поэтому необходимо настроить сотрудников на самостоятельную работу с литературой. К сожалению, это далеко не всегда реализуемо, но если удается убедить, позволяет перспективным сотрудникам быстро укрепить свои знания и добиться лучшего освоения всего учебного материала.

Резюмируя, можно сказать, что в конечном счете управление сводится главным образом к работе с людьми. Это трудная, непростая работа. Но нужно помнить: самые ценные, выгодные вложения — это вложения в свой персонал. Они всегда обернутся золотой монетой. Если кому-то кажется, что персонал будет меняться и развиваться самостоятельно — не будет такого. Развитие персонала зависит в первую очередь от руководителя.